DHL是物流行业的主导者
收入 817 亿+欧元
产生了 79 亿+欧元的利润
当前股价为 37.23 欧元
雇用 400,000+人
在220+个国家开展业务
每年递送 1,614,000,000+个 包裹
让我们回顾一下 DHL 从 1969 年起步到今天的辉煌历程。
三位年轻的创新者开启物流世界
在旧金山的一个晴朗的日子里，三个人想到了一个将彻底改变全球经济的新想法。那是 1969 年，三位年轻的航运业高管正在努力解决同样的问题。
那时，停靠在外国港口的货船必须经过漫长而繁琐的文件验证过程。它造成了很多延误并增加了航运公司的成本，使得将货物从一个国家运输到另一个国家变得非常昂贵。
因此，三位航运业高管 Adrian Dalsey、Larry Hillblom 和 Robert Lynn 决定他们需要一个新颖的解决方案来解决这个问题。他们一起想出了将运输文件空运给港口当局的想法，以便在船舶到达港口之前就可以提前验证和处理这些文件。
这三个人知道他们的解决方案可以提高船舶在港口的周转速度，因此他们决定推出自己的名为 DHL 的航空快递服务，以在全球范围内运送重要文件。
选择 DHL 这个名称是因为它是基于他们每个姓氏首字母的首字母缩写词。
刚刚起步的送货服务开局不错。它的第一个客户是美国银行，该银行需要安全的快递服务来运送其信用证和其他文件。因此，DHL 开始沿着加利福尼亚-夏威夷航线飞行，并很快将其服务扩展到其他地区，以更好地满足其客户的需求。
DHL走向国际
DHL 很快意识到国际市场提供了尚未开发的巨大机会。
因此，该公司开始涉足国际市场，并率先开通飞往远东目的地的航班。
与此同时，其他竞争对手正忙于提升在美国的地位，因此，DHL 在巩固其国际基地方面遥遥领先于竞争对手。
怀揣着这个目标，DHL 的创始人于 1972 年聘请了 Po Chung 来建立公司的全球网络。随后，Chung 在布鲁塞尔成立了 DHL International Ltd，作为 DHL Airways 的姊妹公司。
新公司发展迅速，处理的快递业务量更大，几乎是国内快递业务处理量的五倍。
DHL International 在短短两年内就在日本、香港、新加坡和澳大利亚增加了多个目的地。1976 年，它还扩展到欧洲和中东。
整个 70 年代增长迅速，DHL 继续扩展到全球其他地区，于 1977 年进入拉丁美洲市场。随着 70 年代接近尾声，它还在非洲建立了重要的业务。
在此之前，该公司只专注于运输文件，但随着全球网络的不断发展，DHL 认为实现服务多元化的时机已经成熟。因此，在 1979 年，该公司开始向世界各地的各个目的地递送小包裹。这些包裹一般重约 70 磅，可以轻松空运。
回到国内战场
80 年代，由于竞争对手 FedEx 旨在削弱 DHL 在国际市场上的主导地位，因此送货服务行业的竞争更加激烈。
然而，尽管竞争日益激烈，DHL 仍在继续扩张，这一时期也以公司的增长为标志。
DHL 需要创造性地思考并为其航空快递服务寻找新的出路，以应对激烈的竞争。该公司很快发现酒店业对快递服务的需求。1980年，DHL与希尔顿国际公司签订协议，为49家希尔顿酒店提供日常文件递送服务。
入住这些酒店的客人可以使用 DHL 服务将重要文件发送到世界任何地方。DHL 快递员会亲自监督文件通过海关，然后将它们运送到国外的最终目的地。
到 1981 年，该公司处理了 1000 万件货物，飞往 250 多个城市。那一年的销售额也创下了历史新高，最高达到 1 亿美元多一点（扣除通货膨胀因素后今天为 3.18 亿美元）。
这一成功推动了 DHL 的发展，该公司是第一个与共产主义集团国家签署协议的公司。1983 年，它将其欧洲网络扩展到当时属于共产主义集团的东欧集团国家匈牙利和东德。
虽然 DHL 是国际首选服务，但国内的情况却大不相同。尽管 97% 的美国大公司都使用 DHL 将文件运输到海外，但竞争对手 FedEx 和 United Parcels Service (UPS) 继续主导着美国市场。
为了增加在国内市场的份额，DHL 在辛辛那提和盐湖城的机场推出了两个主要枢纽。它还在美国多个城市建立了九个较小的枢纽。此外，DHL 还升级了其分拣设备，以通过缩短货运处理时间来加快交付速度。 
DHL 航空公司在 126 个美国城市的枢纽准备好处理货物后立即开始了点对点通宵服务。
该公司还购买了一支由三架波音 727 和七架里尔喷气机组成的机队来处理国内货运。很快，直升机加入了不断壮大的机队，在纽约、休斯顿和洛杉矶的高峰时段运输文件。
总体而言，1983 年该公司的国际和国内业务总销售额为 6 亿美元（扣除通货膨胀因素后今天为 17 亿美元）。从 1981 年到 1983 年，短短两年内销售额就增长了 5 亿美元。
大部分货物包括银行单据和装运单据。据一项估计，该公司负责从欧洲空运到美国的所有银行文件中的大约 80%。但是，许多货物还包括计算机磁带和备件。
到 1984 年，DHL 向近 125 个国家/地区交付货物，其遍布全球的 500 个站点每年处理 1500 万件国际和国内货物。
但新的挑战迫在眉睫，1985年竞争对手联邦快递和UPS正式进入国际快递市场。
地域多元化释放新机遇
DHL 早年的特点是大规模的国际扩张。
该公司很快了解到需要一种能够将货物运送到不同国家/地区的航空快递服务。在国际舞台上，直到 DHL 决定在布鲁塞尔设立其国际办事处之前，任何人都没有解决这个市场缺口。五年内，该公司飞往远东、欧洲、中东、拉丁美洲和非洲的目的地。
DHL 最初的地域多元化战略成为通向更大机遇的垫脚石。由于该公司拥有遍布多个国家的快递网络，因此能够与希尔顿国际公司签署互惠协议，从希尔顿酒店运送文件。
希尔顿必须为其客人提供世界一流的送货服务，而 DHL 则为其服务开辟了新的渠道。
DHL二十五年无懈可击的服务
这是 DHL 在 2000 年代初期被德国邮政收购之前 25 年在物流行业无与伦比的服务的故事。
该公司继续以多种方式成为先驱，通常是第一个在新目的地开始运营的公司。它还表现出与其他公司建立共生关系的非凡才能，帮助它以前所未有的速度扩大业务。
DHL 超越竞争对手
随着 FedEx 和 UPS 加大在国际市场上的赌注，DHL 开始寻找创新方法来改善其客户服务。
考虑到这一目标，该公司与 Western Union 合作，交付在 Western Union 的 EasyLink 电子邮件上生成的文件。这有助于为客户节省时间，因为他们不必亲自前往交付文件。
DHL 也是第一家在中国开展业务的快递服务公司，远远早于任何其他公司与中国政府取得联系。1986年，DHL国际与中华人民共和国签署合资协议，成立DHL Sinotrans。
为了增加 DHL 在东欧的影响力，该公司还与匈牙利一家名为 DHL Budapest LTD 的公司签署了合资协议。到 1988 年，DHL 负责了西欧和东欧之间 98% 的运输和包裹运输。
该公司在国内方面也取得了显着进步，1988 年仅在美国的销售额就达到 3.75 亿美元（扣除通货膨胀因素后今天为 9.16 亿美元）。此时，DHL 已跻身美国最大的 400 家私营公司之列，拥有 5000 多名员工。事实上，1988 年其国内和国际网络的总收入约为 14 亿美元。
DHL 保持市场份额
尽管 DHL 航空公司扩大了其在美国的网络，但到 1989 年，该公司仅控制了约 5% 的国内市场。
DHL 采用了一种新颖的空运方式。尽管该公司拥有自己的货运机队，但它还与客运航空公司签订了运输货物的协议。相比之下，其他航空快递服务完全依靠自己的飞机来运输文件。
然而，DHL 使用客机的策略释放了资金用于技术投资。该公司在 1991 年花费了大约 2.2 亿美元（扣除通货膨胀因素后今天为 4.67 亿美元）来升级其技术和地面处理设备。
此时，DHL 需要大量新资本的涌入，才能将业务提升到一个新的水平。1990 年，DHL International 将其 5% 的业务出售给日本航空公司，将 5% 的业务出售给总部位于德国的汉莎航空公司。它还将 2.5% 的股份卖给了一家名为 Nissho Iwai 的日本贸易公司。这三个公司还获得了总部位于美国的 DHL 航空公司 2.5% 的合计股份。每家公司还可以选择在未来购买更多股票。出售这些股份的决定帮助 DHL 获得了价值 5 亿美元的投资，并利用了大型航空公司的资源。
在此期间，来自竞争对手的竞争变得相当激烈，因此 DHL 决定通过进入货运服务行业来实现服务多元化。到目前为止，DHL 只运输文件和小包裹，但现在该公司已准备好运输重型货物。 
这是朝着正确方向迈出的一步，DHL 的总收入在 1991 年从 15 亿美元跃升至 23 亿美元。它使 DHL 成为美国第 59 大公司，拥有超过 21,000 名员工，每年处理约 8000 万件货物。
1992 年，DHL 的所有三个股东决定增加其在 DHL International 的股份。日本航空和汉莎航空均决定增持股份至 25%，而日商岩井增持股份至 7.5%。
因此，DHL 扩大了其欧洲网络并开始在阿尔巴尼亚、拉脱维亚、爱沙尼亚和格陵兰开展业务。
DHL 启动资本支出计划
1994 年，DHL 迎来了成立 25 周年。此时，该公司控制着亚洲快递市场 52% 的份额。相比之下，竞争对手 FedEx 和 UPS 各控制了约 24% 的市场份额。
到 1993 年，总收入已达到 30 亿美元大关，这使公司能够拨出 12.5 亿美元用于资本支出计划。该计划历时四年，公司利用这段时间升级其通信和自动化系统。
作为该计划的一部分，DHL 在 1995 年投资了 7 亿美元（扣除通货膨胀因素后为今天的 13 亿美元）以扩大其环太平洋网络。该公司升级了其在香港和澳大利亚的设施，并在中国、印度和越南的 16 个新城市开始运营。
此外，6000 万美元（经通货膨胀调整后为今天的 1.14 亿美元）用于在马尼拉的尼诺·阿基诺国际机场创建菲律宾全新的物流中心。还计划在曼谷、东京、奥克兰和悉尼建立更多设施。
1995 年也是 DHL 推出其第一个网站，以便客户可以使用互联网与公司联系。事实上，该公司的收入增长了 23%，总销售额达到 38 亿美元。
该公司还发现其中东出货量大幅增加。因此，DHL 于 1996 年在迪拜国际机场建立了一个 42,000 平方英尺的超级枢纽。新枢纽将与 DHL 在巴林的现有设施协调处理整个中东地区的货运。
1996 年，该公司宣布计划建设另一个价值 1 亿美元的超级枢纽（按通货膨胀调整后为今天的 1.84 亿美元），以处理其在美国不断增长的出货量。新枢纽位于中西部，将与辛辛那提枢纽密切合作，处理所有国内出货。
在 1990 年代接近尾声时，DHL 仍在以惊人的速度扩张，在前苏联增加了 37 个新目的地。该公司还在布达佩斯的 Ferihegy 机场设立了一个枢纽，以处理东欧和前苏联地区增加的货运量。
1998 年，DHL 宣布计划将其 25% 的业务份额出售给总部位于德国的德国邮政。这是欧洲最大的邮政服务和世界领先的航空快递服务之间的战略联盟。该合作伙伴关系帮助 DHL 获得投资资金，并使该公司在德国市场获得重要立足点。
在未来的岁月里，新的联盟将被证明是新征程的开始。
共生伙伴关系有助于维持市场份额
DHL 的这段旅程展示了其建立互惠互利伙伴关系的能力，帮助该公司将业务扩展到 227 个国家/地区，在全球主要城市设有 2000 多个站点。
DHL 奉行吸引世界上最大的航空公司和邮政公司投资的政策，以获得新的资本和资源。该公司随后利用追加投资升级其技术能力，为数百万客户提供更好的服务。
它还扩大了网络，为欧洲和亚太地区的更多国家提供服务。事实上，这一策略非常有效，以至于 DHL 在 1999 年控制了大约 60% 的国际市场，尽管来自其他服务提供商的激烈竞争。
新时代的曙光
DHL 和德国邮政之间的合作注定要成就更大的事业。最初，德国邮政仅拥有 DHL 25% 的股份，但在 2000 年将其在 DHL 的股份增加到 50%。
随着它在 DHL 中的份额增加，该公司计划重塑 DHL 的形象，使其成为全球领先的物流解决方案提供商。
德国邮政收购 DHL
2002年，德国邮政与德国汉莎航空谈判，收购其在DHL的25%股份。
通过收购汉莎航空的股份，德国邮政现在拥有 DHL 75% 的多数股权。几个月后，德国邮政从日本航空手中收购了剩余股份，DHL正式成为德国邮政的全资子公司。
2003 年，德意志集团发起了品牌重塑活动，以新的设计和格式引入 DHL。DHL 的新品牌形象符合本集团「一站式购物」的概念。其目标是创建一家提供各种服务的单一公司。
因此，集团将其快递和快递业务 (DHL) 及其包裹递送服务 (Euro Express) 与其物流部门 Danzai 合并为一个实体。随着Euro Express和Danzai的加入，新的DHL将成为全球领先的物流支持和快递供应商。
DHL 如何扩展其国际网络？
2008 年，DHL 在德国莱比锡/哈勒机场开设了一个新的空运枢纽。
该公司选择机场位置是因为它靠近东欧的增长市场。它还获得了运营夜间航班的授权，从而缩短了交货时间。此外，新枢纽无缝整合了航空、公路和铁路承运商，打造顺畅的交付流程，帮助 DHL 改善客户服务并扩大其在欧洲的网络。
莱比锡枢纽也是 DHL 第一个能够自给自足地满足其能源需求的设施。这是第一个使用 1000 平方米的太阳能电池为自己供电的设施。该枢纽还有两个地下人工水库，每年可储存 3000 立方米的雨水。DHL 使用储存的雨水来清洗 DHL 飞机，而不是依赖宝贵的饮用水。
2009 年，该集团更名为 Deutsche Post DHL，以更好地代表其改革后的内部结构。全面改革的公司结构将实现开放式领导和简化的规划流程。该集团还制定了 2010-2015 年的综合战略，其中包括比以往任何时候都更加关注不断变化的客户需求。
2012 年，DHL 再次开展国际扩张活动，在中国上海浦东国际机场开设了全新的设施。
新设施被命名为 DHL Express 北亚枢纽，是当时亚洲最大的物流设施。公司购置8架新飞机以满足上海至北亚、欧洲、美国航线的额外需求
上海这个新枢纽的启动帮助 DHL 巩固了其在亚洲的市场地位，该公司计划到 2017 年仅在亚洲就产生至少三分之一的总收入。
